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得到App内容编辑1个月炼狱训练曝光!脱不花揭秘“八里庄抗大”

创业资讯 2020-01-07 评论(0)
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1月7日,得到App联合创始人脱不花在2020新榜大会发表了题为《内容公司如何打造卓越组织能力》的演讲。谈到组织能力,这应该是所有内容团队乃至所有公司都正在或终将面对的一道命题。我们听完觉得获益颇多,也分享给各位。

以下内容整理自现场演讲,经由嘉宾本人确认:

得到App内容编辑1个月炼狱训练曝光!脱不花揭秘“八里庄抗大”

今天我想分享的主题,是一个特别不讨巧的主题。

为什么呢?我们公司有很多年轻的小朋友,他们经常会跟我说,说花姐能不能给我点个人建议,我通常都说不给,原因很简单,我像他们这么大的时候,别人给我建议,我都从来不听。

在我和罗胖刚刚创业的时候,如果有人跟我说这个话题,我也不是特别爱听,因为我觉得我们是不一样的物种,我们是非常特别的。

但实际上我们所创建的这家公司已经走过了5年,到了今天,我发现其实没有什么特别的。除非你没有长大,只要你逐渐长大,你面临的问题、挑战和困境都是一样的,本质上,就是你的组织怎么能够一步步地成长下去。

所以今天,我想花点时间跟大家聊这样一个主题:内容公司的组织能力建设。

这里面有我们自己的一些经验,也有很多的教训。

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刚在台下和徐达内聊,我说内容公司是有一个内容创业的诅咒的,就是太容易赶上风口。

内容这个行业,或者说新媒体这个行业,非常特别,半年、一年就有一个风口,风口一出现就会出现明星公司,而在其他行业明星公司没那么容易出现。

为什么呢?因为这个行业每家公司天然自带流量,自带光环,所以一个新的载体出现,就会出现一波新的明星公司,一旦出现新的明星公司,资本也好,各方面的关注也好,都会涌到这个上面来。

这会让我们过于关注当下的风口,忽略更长期的那个护城河建设,这其实是内容创业容易遇到的一个诅咒。

这样的挑战,过去几年我们公司也曾多次体验,当这个风口涌上来的时候,你一夜之间会觉得好像站在世界之巅,等这个风口过去,你又发现明天还得下田。这个感受是每家公司都会有的。

但这个过程当中,不断有人说这个你应该做一下,那个你应该做一下,但等过几年再来看,你真正应该长期去做的其实只有一件事,就是组织力的建设,就是让自己成为一家更好的公司。

每个人对长期的观点不太一样,比如我们预测一下5年、10年、15年后最当红、最应该去做的那个新媒体的形态是什么,我觉得绝大多数人都不太知道,其实对我们来说,去预测这个东西是没用的。

但如果站在5年、10年、15年回头来看,我们今天所从事的这个行业、所经营的这家公司如果还存在的话,你会发现只有一个东西是最终的衡量标准,就是成就了多少人,对于所有内容公司历来都是这样的。

当得到成立差不多半年多,快一年的时候,我们开始邀请很多在传统出版或传统媒体里工作的朋友加入。有一天我跟罗胖突然有个共同感受,对于我们这一代人来说,我们曾经崇拜过的,推崇过的,我们无比信任的那些媒体的品牌和公司,他们一定有一个特征,就是他们都集结了他们所处的那个时代、那个领域里最优秀的一批人。

放眼看去,不论任何一个行业其实都是这样,我们想要去看一家公司好或者不好,除了他所有的财务指标之外,一定有一个指标是可以看的,就是看它在过去两三年内人员进进出出的情况,这个行业里有多少一流的人进了这家公司,我们就可以预见这家公司未来变成什么样子。

所以如果我们以成就了多少人作为事业的最终衡量,就会发现有些事情我们应该提早做,可能对这家公司的竞争力是更有好处的。

对于得到来说,在组织力方面,如果你让我做一个评价的话,得到现在已经有400多人,包括小得到的话超过500人。我们从7个人发展到今天这样一个规模,在内容领域还算可以。它的规模已经变得很大,我也很焦虑。

如果你问我过去5年里有什么事是我可以重来的,我可以非常肯定,只有一件事,我会更早地在公司内部讨论我们的企业文化,以及讨论我们的组织建设问题。

这件事情其实在过去几年里,应该说前3年,我们是完全不重视的。因为我们觉得我们完全可以靠创意,靠风口,靠机遇,靠魅力,靠手把手地带徒弟,就可以往前去走。

但事实上,在最近两年我们突然发现,如果你没有在组织建设上提前投入足够的心力,尤其是创始人,这件事早晚会成为拖你后腿的事情。

所以在过去的一年多两年的时间里,尤其是2019年,可以说是我们公司拼命补课的一年,就是希望能够把组织力补上来。

忘掉自己是一家内容公司,忘掉内容公司所有的特殊性,它没有什么特殊性,它就是一家公司,所有的好公司都应该是一样的,它们都应该是纪律严明,组织保障,能打胜仗,所有公司都一样,跟它在任何一个行业都没有关系。

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在组织力的建设上我个人总结为两个阶段,两句话:

第一个阶段,从一个人到一支队伍。所有内容公司都是从一个或极少数几个内容大佬开始创业的,因为我们自己有内容能力,我们开始做,然后我们这家公司最强的内容能力也掌握在我们个人身上。然后挑战就来了,你怎么把你一个人的能力翻阅成一支队伍的能力。

第二个阶段,怎么把这一个队伍变成一个人,他们能像一个人一样去战斗。一个内容公司不应该是一盘散沙,他们应该有极强的凝聚力和战斗能力。

我想展开跟大家说一下得到具体是怎么做的。

从一个人到一支队伍,我认为这里面最重要的工作,其实就是要找到一套方法,把默会的知识翻译成一套可量化的技术指标。

对于得到来讲,我们过去几年一直在做的事情,就是要杀死网红罗振宇。他对于这家公司流量的影响,影响力的贡献,应该越来越少,但他对于这家公司能力的贡献、人才队伍培养的贡献应该越来越大。

我想这可能是绝大部分的新媒体内容公司都会面临的挑战,怎么把创始人的魅力、创始人的水准翻译成一套技术指标?在这件事上我们做了很多事,但是我个人认为最有效的是这么4件事:

第一,我们开创了一个传统,这个传统叫八里庄抗大。

是什么呢?就是所有内容岗的人进入这家公司后,首先要有1-3个月在运营岗的轮岗,包括客服、用户运营的工作,包括数据运营的工作,希望建立一个做内容的人对于用户本身的手感。

这1-3个月视个人情况的不同,有的人会很快进入状态,有的人可能稍微慢一点,基本上3个月没被淘汰的话,他对于用户的手感就起来了。

这时候他们会被送入一个炼狱一般的地方叫八里庄抗大。

我们公司所有人没有一个独立办公室,但罗胖有一个特权,围绕他的工位这两个月是空的,为什么?因为这两排桌子就叫八里庄抗大,要跟罗胖一起去上班,完全脱产,他不需要做其他工作,只需要做一件事,每天写出一篇符合罗胖要求的10分钟的音频稿件,每天一篇,差不多一天3000字左右。但是这篇稿子可能要来自很多材料,你要做大量的材料研究,你要找选题,要怎么怎么样。

基本上目前为止还没有任何一个人能达到这个频率,每天出一篇稿还做不到,只有罗胖一个人做到了。

但是我们看到了他们以什么样的方式接受训练,一期抗大差不多30天,30天时间里面他们要持续的完成30篇稿件的创作和播出。这个过程当中,罗胖会陪着他们做几件事情:

1. 所有人进抗大的时候要储备7-10个选题,你才可能由一个选题开始进入到操作阶段,然后去滚动。

2. 选题定了你要做研究和成稿工作,这个工作完成后,你的成稿要给罗胖,然后你要把它变成一个口语的音频,一个适合录制和讲述的稿子。最后这个稿子罗胖会带着进棚,进棚过程中罗胖会完成对这个稿子的完善。

3. 然后完成之后,他们会跟抗大这些学员做一个文本分析,经过文本分析,这个抗大的学员才能进入内容岗。

这其实传递了几个东西,一个是对选题的品位,什么是好的选题。第二个什么叫口服化的交付,这是一个感觉的培养,这个培养如果靠个人摸索的话,基本上一个人扔到岗位上,最快三个月,最慢的半年才能找到感觉。但现在我们可以极大去提速,让每个人更快更早进入状态。

八里庄抗大我们专门有一个负责人,他的工作特别简单,就是每天通报所有人,非常残酷,其实做内容的人很少那么被通报,像记件女工一样被通报每个人的进度,本质上是为了把所有人的节奏感和过去相对可能散漫的习惯做切断,让他进入一个职业化、持续创作的状态当中来。

过去几个月,我们大概已经毕业了四期抗大的学员,他们现在都在我们的编辑岗位上,所有通过抗大30篇稿子培养的,全都是编辑,他们就是要陪着得到老师一起生产课程内容的编辑,当然首先自己也是一个好的作者,你才有资格去跟老师对话。

而且抗大这个岗位跟你是谁、有什么背景没有关系,只要进得到的内容岗必须过抗大这一关。

第二,我们内部有个活动,这个活动非常容易做,我们没有全员例会,但每周二下午四点我们有一个沙龙,通常持续两个小时,叫做“我有一个问题”。

其实就是我解决了一个问题,每个人都可以报,在这个公司内部所有人可以报,报了以后会有一笔奖金给他们这个团队,以周为单位,不断有人来说过去一段时间里我解决了什么问题,怎么解决的,我把这个方法论打开给大家看,他解决的好我们会把这个方法论定型,变成公司操作规程的一部分。

过去一年我们大概已经解决了一百多个问题,很多问题都匪夷所思,我很多时候都没有想过我们会有这样一些问题,但被我们同学们去解决了之后,我们会觉得公司的能力上了一个很大的台阶。

比如得到有很多自己的技术指标和品控指标,内部有很多约定俗成的技术指标,这些技术指标合作者难以理解。我们一个普通编辑做了一个黑话辞典,把得到所有的技术指标翻译成例子,翻译成例句给老师们,这使我们工作的标准化进步了很多。

第三,很多行业里的人也都知道,我们有一个得到品控手册,每半年更新一次,最新一个版本已经更新到7万多字。我们会把在得到生产内容的所有细节全部汇聚在这个品控手册里面。

我今天想说的是,为什么我们要做这件事?

本质原因很简单,就是我们期望把全公司的工作界面放到同一个透明化的界面上,只要一个人有基本的学习能力和协作力,他可以在这个公司达到不错的水准。如果他有很高的内容水平,这家公司可以从第一天开始就为他赋能,可以让他达到此前没有达到过的水准。

第四,我们有一个得到的数据系统,每个编辑都拥有这个数据系统全部的权限,可以看到针对他上线的一讲内容在24小时内的所有使用行为数据和用户行为数据。

比如我们会看到跳出率、转发、互动率、分享,看到什么样的用户等等,所有详尽的数据,基本上一个老师的一讲内容我们通常可以看到20个以上的指标。通过一个编辑长期对数据的追踪,帮助他们建立起直觉、经验和数据的理性分析能力,这样一个强关联之后,你会发现整个公司的能力在一个水位上不断层层向前提高。

这些工作做了差不多两年后,我们发现今天对这家公司,我们是有一点组织上的自信的,也许你的工作产品的形态会发生变化,但这个组织能够应对这些变化,即使在新的形态、新的挑战下也能持续往前走。

这是我想说的第一个能力,那么第二个能力,是怎么从一支队伍到一个人。

当一个队伍成长,他们中间会出现非常强的中坚力量,这时候对于内容公司的第二个挑战就来了,你怎么让这些了不起的人还能在一起工作,还能是一个团队呢,这就是一个团队凝聚的问题。

在这个问题上,我个人的经验非常有限,我试着强行总结一下,我觉得只有一条,就是打大仗,就跟阿里一定要干双11是一样的,这跟双11这个数字对阿里有没有意义没关系。我相信他们的高管说双11主要是为了练队伍,这句话是发自内心的。打大仗对一家公司来说、对于凝聚队伍和练兵,实在是太重要的一件事情了。

所以对于我们来说,怎样给自己的公司建立打大仗的节奏,而不要让公司陷入庸常的节奏里,这可能变得极为重要。

不过,不是所有的大型活动都叫打大仗,打大仗大概有这么几个标准:

第一个,一定要能突破你的能力边界。

对我们来说(跨年演讲)对整个收入来说是不重要的,但为什么每年都要去寻求一个更大的场馆,原因很简单,就是要突破能力边界。包括为什么从第一年开始,我们就希望用直播的方式,甚至用卫视直播的方式来去呈现跨年演讲,以及今年把罗振宇的提词器撤了,都是突破能力边界。

更重要的是对整个内容团队的考验,你要完成内容的策划,所有各个部门的配合必须在一个更Free solo的情况下进行培养,所以要不断去触探和突破自己的能力边界。

第二个,寻求超复杂的协同。

跨年演讲每年的复杂性在于它不是一个简单普通的发布会,得到每年自己也办发布会,但是它非常特殊,跨年演讲有卫视直播,比如今年有网络直播,有现场观众,这意味着你会服务不同界面的观众,有现场的一万多名观众,他们的情绪、注意力、满意度怎么去管理?还有线上几百万观众,他们的情绪、注意力、满意度你怎么管理?这样不同复杂的界面,就形成了一个超复杂协同。

今年我们一共有60多个部门在里面做协同,涉及到跨年演讲当天有关的工作人员,超过了1500个人。我们公司一共才500人,这样一个超复杂协同,就会给自己的队伍施加一个巨大的压力,这种压力之下队伍的内核会凝聚得更紧,包括协同能力也可以凝聚得更紧。

第三个,要主动为自己寻求高度的不确定性。

如果一切都是肯定的、确定的,这也不叫打大仗,因为这件事在我们的舒适区,在舒适区的事情是不能锻炼我们的肌肉的。

最后一个,就是主动建立多头指挥。

这可能挺反常识的,通常我们说指挥一定不能多头指挥,但是恰恰我认为,对一个年轻团队来说,如果要想把队伍练出来,一定多头指挥,要让不同的人在不同的岗位上担任指挥官、决策者,然后让决策之间有横向互相协同的这样一个可能性,而不是所有人把信息报到我这儿,好像某一个司令官来做决定的,不是的,是所有人都是根据炮声去做出自己的决策,最终呈现一个好的结果。我觉得这个叫打大仗,每家公司都该有一个连后台人员都调动起来的打大仗的机会。

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最后跟大家分享一个标准和一个小的故事,就是内容公司的组织能力。

内容公司里明星公司很多,拉出一家来就很有名,但如果我们看组织能力,从哪个方面去看?除了很多科学的标准外,我个人认为有一个非科学的标准,就是看这家公司除了创始人,除了那个主要的、最早的IP创造者之外,还有多少用户熟知且信任的人?

这张名单越长,说明这家公司的组织能力越强,这不是说你的公司厉害的人多,而是说你这家公司可能已经形成了这种机制,能够让一代代更优秀的人走上前台,能够出得来。

这件事情其实可以作为每个创始人内心的一个标准,反过来看一下自己的公司。

对我们公司来说,我们每年都会做人力资源的盘点工作,我们的HR的人,我,然后像快刀、罗胖我们一起会坐在一起讨论,我们会检讨一件事情,过去一年从非常年轻、刚刚进入公司走上我们的一线的内容岗位的人,有多少。

如果某一个半年或者某一年这种人比较少的话,我们会知道哪怕原因不确定,但这个公司的组织能力一定出了问题,这就是这个标准对我们的一个价值。

另外还有一个非科学的标准,这个故事是张力奋老师讲给罗胖的,罗胖又转给我,我觉得非常动人。他说在英国金融时报的总部有一个传统,因为这个公司成立很久了,很多人在这个公司工作了很久甚至一辈子,他们会退休,通常一个人退休离开的时候差不多下午4、5点钟,所有人非常忙,这种情况下很难有人有专门的时间站起来,说我们搞一个告别派对,或者搞一个仪式跟你说拜拜,但是我们所有人知道这是你上班的最后一天。

久而久之,也不知道从哪天开始,在金融时报形成了一个传统,这个人在他最后一天站起来的一天,会有一个离他工位最近的一个人用手敲他的桌子,然后从这个位置开始,会传遍整个办公室,所有人会用手敲桌子,敲一个节奏,然后把这位退休的同事送出大门外。这个故事我觉得非常动人,我要是有机会拍电影的话,一定把它拍在电影里。

第二件事情,我觉得也是一个特别了不起的标准,一个内容公司从哪天开始能培养出一些非常隐秘的小传统,在外人看起来完全无关紧要,但只要曾经在这个公司里工作过的人,那些同学和已经毕业的同学,他们都会觉得说,这个传统让我们觉得曾经很动人。我觉得这个传统形成的那一天,可能是一家内容公司的组织能力真正建成的那天。

到目前为止,得到也还没有形成这样的传统,所以这是我非常向往的东西。

我希望通过我们共同的努力,可以让我们所创办的这些公司,不仅仅成为一个时髦的公司,我更希望它们可以成为一个培养了很多人,在很多很多年后哪怕这家公司可能不存在了,我们这些人也不存在了,但还有很多人会站出来说,你知道吗,当年在那个公司里,我们有一个什么样的小传统。

我觉得这可能是我们可以为这个市场留下的、最有价值的贡献。

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