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2020年要打赢三大战役

创业资讯 2020-01-13 评论(0)
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这几天很多公司都在开年会,总结过往,展望未来,其中一项非常重要的任务就是做好开年布局。

在2019年初的时候,王兴转发了一段话:“2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”

当时多数人都当段子在刷,没想到一语成谶,现实数据摆在面前,老板们陷入了无法自拔的焦虑之中。

如何破除焦虑?

唯一的办法就是找好对策,做好开年布局,也就是定好战略方向,告诉下面的人该往哪打。

2020年,站在一个新十年的起点上,我认为有三大战役必须打,而且必须还要拿下。

这三大战役就是——留量战争、效率战争、组织战争。

留量战争

增量时代已经结束了,流量的红利期也已经过了。这是所有人必须认清和承认的一个事实。
所以接下来的战略重心必须从“寻找增量”到“激活留量”,换句话说接下来的工作重点不再是拉新,而是做好留存、激活和销售转化,增强品牌黏性,提升客单价和复购率,挖掘顾客终身价值。

这些工作统称为“用户运营”

对用户的运营工作,长期以来被很多企业都给忽视了,就在这两天,我跟一个行业大号交流,发现他们虽然有几百万的订阅者,池子足够大,但每天的头条阅读量跟他们订阅者数量是极其不成比例的。经过深聊,我发现,他们的短板就在于用户运营。

从组织上来讲,只有内容创作团队,却没有用户运营团队,这导致他们跟这些读者的连接是非常弱的,他们不知道读者想什么,喜欢什么、讨厌什么,他们一无所知,也无法精准对接这些目标群体的实际需求,这导致他们开发的很多业务都不是很成功,反而在读者那里落下了“过度商业化”的口实。

就像当年的人人网,开发新业务从来不考虑用户的感受,从2012年开始,创始人陈一舟对社交越来越不重视,开始不停尝试新业务。这两年,人人网成功研发了网页版《盗墓笔记》、《乱世天下》等;在团购方面,人人网上线了团购业务糯米网;在视频业务上,人人网收购了 56 视频。

后来,由于这些业务持续亏损,陈一舟又先后将它们出售。折腾了一番之后,在2014年,陈一舟又战略转向了互联网金融,推出了人人分期和人人理财。2017年,人人又在直播业务上大举投入,想要做直播交友,画风一转,界面变得连亲妈都不认识。

当年这些动作的背后逻辑全部来源于创始人陈一舟的认知错误,他总觉得人人网“离钱太远”,所以不停的在社交这根枝丫上生出越来越多的业务,最终得罪了老用户,新业务也没有成功。

我们一定要认清一点:存量时代的增长必须依赖老用户,一方面对他们持续挖潜,另一方面通过“老带新”引来新流量。

从“寻找增量”到“激活存量”,必须从经营“货”转向经营“人”。

效率战争

这个冬天大家都在喊冷,但总有一些品牌却不这么觉得。比如餐饮连锁品牌杨国福麻辣烫,在餐饮行业都在说寒冬来临的时候,他们在2019年仍保持了高速增长,新加盟了近1000家门店。
据其创始人杨国福介绍,门店快速增长仍然是未来几年杨国福麻辣烫的主旋律,“明年公司将新增门店1200家,2025年将门店数量扩张至近万家”。

比如我们此前写过的百果园和钱大妈:去年百果园的销售额达到85亿,其中线上占了20亿;钱大妈去年半年时间加盟门店数量就暴增了500家。(点击回顾:从钱大妈到百果园,我找到了穿越周期的两项关键能力

这样的案例还有很多,比如去年突破百亿大关的三只松鼠、接连两年业绩都保持高速增长的今麦郎……(点击回顾:逆袭的松鼠

这些企业都是我们学习的标杆,他们有一个共同点,那就是内功特别扎实,在寒冬来临前就已经提前做好了提质增效。

以百果园为例,供应链的管理是他们的核心竞争力。众所周知,生鲜毛利低、损耗大、为了保鲜要付出非常大的成本。

为了解决这些问题,百果园从很早开始就已经深度介入上游,目前百果园在江西、山东、海南、云南、新疆等地都有自己的种植基地,光江西省就有19000多亩,全球合作基地230个。超过20%的产品,百果园深度参与种植管理,包括种子、肥料、种植技术、采摘、摘后管理等;超过50%的产品至少参与到采摘和摘后管理,比如,开花时,授粉时、要采摘时,百果园的技术员都要到现场。

英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年就说过:未来的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。所以,从一开始,百果园就没有认为自己仅仅是一个卖水果的,这就是一家企业的格局和远见。

效率是协同出来的,既需要产业链不同环节之间的协同配合,也需要企业组织内部之间的打通和团队管理协作。

这就是我们要讲的第三场战役——组织战争。

组织战争

我曾讲过,过去几十年,中国经济一直在追逐红利,改革开放初期是机会红利,后来是产品创新红利,再后来是互联网带来的流量红利,接下来我们将进入一个新的红利期——组织创新红利。

要想抓住这波红利,你必须在组织管理和员工激励上高人一筹。

其实,企业发展中的很多问题本质上都是人的问题,要么人员配置不够,要么对现有人员的激励不够。

第一方面考验的是一个企业的组织架构设计能力和持续迭代能力,比如阿里、京东这些互联网巨头隔个一两年就会调整一次组织架构,就是为了保证组织对当下市场环境的灵活度和灵敏度。
组织架构相当于部队里的建制,这是决定一支军队战斗力强弱的非常重要的因素,比如当年中国共产党将党支部建到连级,除了司令之外,还要有政委来活跃氛围和统一思想,让党指挥枪,这才最大程度激活了战斗力。

说通俗点,组织架构决定了你能引进什么样的人,也决定了这些人员之间的协作关系,所以它的设计一定要面向未来。

第二方面考验的是一家企业的分配机制是否公平,导向是否正确。

分钱是一门非常高超的艺术,用西贝创始人贾国龙的话说:分利不完全只是一个境界,也可以说是一项技术、一种能力,通过分利可以激励更多的员工创造更大的价值,就像华为的价值评价决定价值分配,价值分配拉动价值创造是一样的道理。

西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏:按劳取酬有很多科学性在里面,员工付出多少,就应该给他什么样的报酬;而论功行赏更多的是一种艺术,因为你要搞清楚:哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力,只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。

你的激励一定要有导向性,这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造,做出超出预期的贡献。只要把利分好了,公司的竞争力才会往你期望的方向成长。

同样的人,通过不同的组织管理,可以产生不同的战斗力,这就是任正非说的:“人才不是华为的核心竞争力;对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

进入2020年,轻松赚钱的时代结束了,接下来将进入“拼实力、拼耐力”的阶段,这三场战役都是难啃的硬骨头,但是必须要赢,因为已没有退路。

寒冬不可怕,可怕的是你的思维还没有转变,为赋能广大企业主和管理者,粉丝研究院特推出开年大课——“逆势增长、嬴战2020”。

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