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门店年终如何分钱,才能让员工“死心塌地”?

创业资讯 2020-01-20 评论(0)
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赚钱靠能力,分钱看智慧。

年终奖,是门店经营业绩的晴雨表,是员工职业发展的风向标。

猪年马上就要过去了,又到了年底分钱鼓士气的时刻,你家门店定好怎么分钱了吗?

优秀门店分钱术

辛苦一年,让员工拿个红包回家过年,是每家门店都在做的动作,然而,如何把钱发到员工心里,发出激励效应,却是很多店主都在纠结的事情:分得合适,皆大欢喜,分得没谱,心生芥蒂,甚至花钱还会加速员工的离职。

《财富》杂志统计,一名员工离职,更换新人的成本,是该离职员工年薪的 150%。如果离职的是管理层人员,那么代价则更为高昂。

究竟该如何分钱?先来看看那些优秀门店经营者的分钱之道。

1.西贝:不是挣钱能力强,是分钱能力强

“把利分下去,把爱传出去”。

在2018年年会上,西贝创始人贾国龙宣布,2017年,西贝分了7000万元,2018年要分12000万元 。具体方案是:老板每年拿出自己50%的分红作为“喜悦奖”。2018年起,贾国龙与夫人张丽平(董事)两人还要每年捐出1000万元到西贝爱心互助金。

门店年终如何分钱,才能让员工“死心塌地”?

分钱是西贝年会的重要组成部分

“西贝不是挣钱能力强,而是分钱能力强”,贾国龙表示,海底捞的组织力靠张勇的大方舍得,华为的组织力靠任正非的大方舍得,西贝也是一样。

创业31年,年营收60多亿元。这个数据,是西贝300多家门店、2万多名员工奋斗出来的。贾国龙说,西贝最核心的产品是人,他要通过分钱,激活每个员工。

从2017年起,西贝引入“赛场制”,通过竞争激发组织活力。但是,运行一年后,贾国龙发现,如果分配机制不够有诱惑力,就无法保持“持续的战斗力”。

因此,贾国龙提出,“要把钱分给干活的人”,他认为,门店干活的人是贡献最大的,每个成功的品牌都是成千上万的员工天天干出来的。每一个笑脸、每一次对顾客的服务,才换来顾客的下一次消费。

但组织发达到一定程度,利润就不可避免地会向头部聚拢,产生“食利阶层”。食利阶层投资之后,不用干活,却享受分红。西贝据此提出,要“节制股东欲望”,股东分红要有限制,比如承诺超出1000万元的部分,50%必须投到奖金池里,以奖金的形式往下分。

贾国龙认为,老板越往下分利,对人越信任,员工干得就越好。

2.王品:月月分钱,时时激励

“中餐服务看海底捞,西餐服务看王品”。红极一时的《海底捞你不会》卖到台湾,打的广告语是“一家像王品的公司”。

王品是台湾第一大连锁餐饮集团,旗下有27个品牌分布台湾和大陆,有近500家直营店,2万多名员工。但王品的离职率只有5%,中高层的离职率更是不及1%,远远低于同行业水平。

一流的凝聚力源于王品“越分享,越赚钱”的理念,王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖,王品的员工每个月固定25号都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长,人人有份。

让员工有钱途,企业才会有前途。在王品,创始只持有每家店 26% 的股份,剩余的 74% 则全部由主厨或店长以上基层干部持有,将绝大多数利润分享给员工。

门店年终如何分钱,才能让员工“死心塌地”?

戴胜益创立王品发现,“海豚每次跳过火圈就可以得到一条鱼”。运用到王品内部就是,只要门店赚钱,公司在抽取完预留的发展基金外,当月就拿出33%的利润用来分红,和给底层员工发奖金。

“立刻奖励、分红入股制度”,成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店,店长、主厨以上的主管,包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利,所有出资者皆可分红。

在公司发展壮大后,王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”:财务完全透明化,每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表,包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。

“即时奖励、立即分享”使王品员工保持了创业初期的斗志——如何在下月度再创佳绩,成了每个员工自觉自愿的事情。

3.木屋烧烤:分钱不固定,凭本事“抢钱”

“木屋没有固定分红,谁的屁股底下都没有凳子。”

对于年终分钱,木屋烧烤创始人隋政军开门见山地说,木屋烧烤有对伙伴表扬的文化,但是不设股权、分红的固定收益,因为固定收益会有惰性。

在木屋,每年都以匹配企业年度战略的目标奖励为主,隋政军举例,2018年,木屋的重点是要进mall,所以在年初就定下了年度“shopping mall”的奖项,第一名奖金60万元,由负责的项目组自行分配。

不以固定比例分红,而是每年设置清晰的动态目标,实际上是给了一种全年奋力比拼的导向。因此,隋政军说,在木屋,应该说凭本事“抢钱”更合适,也就是更侧重面向结果、竞争、创新的激励。

4.云味馆:分钱看营收,还要看综合因素

年终分钱是个结果导向的事情,对于门店来说,最直接的结果指标就是营业额。营业额也是多数门店老板年底分钱的依据。

但云味馆创始人迟焕涛,提供了一个不一样的角度——他认为,有时候,营业额并不能百分百体现团队的真实水平。这是因为线下门店生意好坏的决定因素还有一个:选址。

特别对连锁品牌来说,门店不可能家家都选到最好的位置,选址问题、动线问题等原始性错误是一定存在的。所以,如果只看营业额,就不合理。

鉴于此,在云味馆,店面的营业额占一部分权重,营业增长率是另一个分钱的权重。比如一些经营难度大的店,少亏或者扭亏为盈,都会有奖励。而且,云味馆每年会给店长一个综合述职的机会,店面的综合营收、团队战斗力、团队稳定性等综合维度会决定团队年底拿多少钱。

5.过桥缘:超利润基数部分,60%给店长

鉴于每家店面的经营环境不同、经营业绩不同,米线品牌过桥缘的年终分钱方案是,一店一评估,给每一个店面设定自己的利润基数。评估是动态的,会根据具体的商圈变化对店面的阶段性影响进行调整。

年底超出利润基数的部分,店长可以拿走60%。也就是说,如果一家店年底的利润超过基数10万,店长可以分走6万。

过桥缘创始人史健立介绍,年底能分多少钱,店长、员工在年初就清楚了。而且,这和考核不一样,是单纯的分红制度。“过桥缘的店长有可能拿到二三十万元的分红。”

年终分钱四原则

年底分钱的目的是肯定员工当年的付出,鼓励员工来年创造更好的业绩。

因此,分钱是在年初就要定好的系统工程,而不是年底拍脑袋拍出来的“土豪”方案。

也就是说,分钱是激励手段,是为门店的经营系统服务的,与门店的经营环境、经营目标、绩效考核、薪酬体系等息息相关。因此,门店年终分钱要遵循五个原则:

一要有章可循

员工干劲最大的时候,不是拿到钱的时候,而是快拿到的时候。门店一定要有清晰的薪酬制度,让每位员工能自己计算通过努力能拿多少钱。

海底捞的员工薪酬结构就是一个清晰的榜样:

门店年终如何分钱,才能让员工“死心塌地”?

二要体现门店业绩状况

年终分钱要体现门店年度业绩目标和最终达成结果。

门店在制定业绩目标时,要充分了解市场动态,从自身品牌、竞争对手等市场动态出发,让KPI具有可操作性。

在目标合理的基础上,过去一年如果业绩提升明显,年终分利也要有相应增幅,以鼓舞店员斗志;如果业绩下滑,可以维持原来的发放标准,或向店员说明情况后适当下调。引导员工关心门店利益,形成利益共同体关系。

三要体现员工业绩导向

员工年度工作业绩要清晰体现,对于那些整年度业绩完成良好、工作表现突出的店员,年终激励必须有所倾斜,切忌大锅饭,避免“你有我有全都有,嗨嗨嗨嗨一样多”。否则容易打击先进,纵容落后,失去激励意义。

四要兼顾内外公平

公平包括外部公平和内部公平两种:做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更有竞争力;

内部公平指员工自己付出与收入的比值与其他员工之间的衡量,如果两者是相等的,则员工会认为公平,否则会不平衡。

总之,门店分钱是个系统工程,要以激励员工为圆心,以配套门店运营目标为半径,以外部动态的经营环境为背景,综合多种因素,才能画就可持续、能分享的发展蛋糕。

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